Koncept podnikateľského ekosystému

Vyvinutie nástroja, ktorá by dokázal na medzinárodnej báze porovnávať dáta z podnikateľského sektora, mala OECD v agende už dlhšie. V roku 2008 bol dosiahnutý dôležitý míľnik. Bola prezentovaná štúdia, kde bol zadefinovaný konceptuálny rámec, definície a navrhované indikátory, ktoré sa od podnikov mali zbierať. OECD začala tieto dáta zbierať, vybudovanie solídnej databázy však vyžadovalo svoj čas. Relevantné indikátory boli priebežné zverejňované (OECD Enterpreneurship at Glance series 2011 – 2017).

Novou kapitolou výskumu sa stala diagnostika podnikateľského ekosystému, ktorá dodala zbieraniu dát nové momentum a zmysel. Podnikanie v podobe start-upov a rastúcich spoločnosti sa ukázalo byť dôležitým motorom ekonomického rastu. Tieto spoločnosti sú zdrojom inovácií v podobe prinášania nových produktov, služieb a biznis modelov do ekonomiky. Zvyšujú konkurenciu a tak povzbudzujú ostatné firmy, aby sa adaptovali, alebo uvoľnili trhový podiel. Vytvárajú pracovné miesta (hlavne mladé rastúce spoločnosti).

Nie všetky formy podnikania sú si rovné, ak chcú politici pomáhať ekonomike benefitovať z výsledkov podnikania, mali by sa sústrediť na produktívne podniky ktoré prinášajú inovácie, zamestnanosť a majú perspektívu prežitia (podnikajú udržateľne a podstupujú rozumnú mieru rizika).

Koncept podnikateľského ekosystému ukazuje ako súvisí produktivita podniku s ekonomikou. Cieľom je merať kvalitu rôznych aspektov podnikateľského prostredia a ich vplyv na podnikanie. Ide hlavne o prístup k zdrojom, kvalitu inštitúcií a ľudí, ktorí prichádzajú do kontaktu s podnikateľmi a potenciálnymi podnikateľmi.

Prekážky v podnikateľskom ekosystéme môžu výrazne obmedziť vznik a rozvoj startupov aj rastúcich mladých spoločností (scale-ups). Môže ísť o kultúrny postoj k podnikaniu, dostupnosť talentov, znalostí či podpora zo strany formálnych (regulácie, zákony) či neformálnych (sociálne normy, možností ľudí stretávať sa a spolupracovať) inštitúcií.

Hlavná myšlienka podnikateľského ekosystému spočíva v tom, že podnikanie vzniká v systéme zostaveného z nezávislých elementov, ktoré sa navzájom podporujú, alebo sa môžu navzájom utlmovať. Hlavné zameranie štúdie OECD bolo v identifikácii úzkych miest v systéme (teda najslabších článkov), ktoré môžu priamo či nepriamo obmedziť výstup z podnikania, z ktorého by ekonomika za iných okolností mohla benefitovať.

Čo vstupuje do hodnotenia?

Konceptuálny model identifikuje aj spätnú väzbu medzi výstupom z podnikania a podnikateľským ekosystémom. Tá môže prebiehať s rôznymi a často značnými časovými rozostupmi. Napríklad recyklovanie bohatstva a znalostí vygenerovaných podnikateľmi môže trvať dlhé roky, pretože zahŕňa predaj úspešného podniku a rozbehnutie nového. Ešte dlhšie (potenciálne dekády) môže trvať, kým sa z úspešného podnikateľa stane úspešný podporovateľ iných začínajúcich podnikateľov (venture capitalist). Iné efekty sa však môžu prejaviť podstatne skôr. Úspešný podnikateľ môže byť vzorom pre ďalších, ktorí by sa k podnikaniu možno neodhodlali.

Medzi vstupy zo strany podnikateľského ekosystému do podnikania radí OECD dve hlavné skupiny elementov. V prvej je nastavenie inštitúcií (inštitúcie, kultúra, prepájanie ľudí), v druhej sa nachádza rozdeľovanie zdrojov (infraštruktúra, trh, financie, znalosti, talent, líderstvo, služby). Výstupy z podnikania vo forme inovácií, pracovných miest, kapitálu a znalostí prúdia späť do podnikateľského ekosystému.

Do hodnotenia podnikateľského ekosystému vstupuje množstvo indikátorov, ktoré však museli splniť viacero kritérií. Ak ich nesplnili, neboli do výpočtu zahrnuté. Každý indikátor musel poskytnúť aspoň jedno meranie za poslednú dekádu v 80 percentách krajín OECD (ktorých je 38). Iba indikátory, ktoré sú pravidelne aktualizované a pre ktoré existuje časový rad sa dostali do konečného výpočtu. Je dôležité sledovať vývoj v čase a aktuálny stav. Každý indikátor musí pochádzať zo zdroja, ktorý je spoľahlivý dokáže splniť vysoké štandardy výpočtu. Zatiaľ čo sa používajú priame aj nepriame pozorovania, údaje musia spĺňať teoretický koncept toho, čo chcela OECD zachytiť. Ak je to možné, každý indikátor musel prejsť kredibilnou štúdiou, ktorá dokazovala jeho relevantnosť.

Celkovo do výpočtu vchádza 29 indikátorov, výsledky výpočtu sú k dispozícii pre každý z desiatich segmentov podnikateľského ekosystému.

Výpočet prebiehal retroaktívne pre tri obdobia, 2016 – 2020, 2018 – 2022 a 2020 – 2023, z každého obdobia bol vypočítaný kĺzavý priemer. Dvojročné odstupy slúžia na to, aby existovala určitá variabilita medzi komponentnými indexu. Podnikateľský ekosystém závisí na jednotlivých komponentoch, ktoré potrebujú čas, aby sa stali viditeľnými. Dáta za rok 2024 ešte nie sú kompletné a dáta spred roku 2016 sú považované za priveľmi staré, aby boli relevantné dnes. Okrem toho množstvu indikátorov chýbali hodnoty za roky 2014 – 2018, čo priveľmi navyšovalo celkové výsledky.

Chýbajúce údaje boli dopočítané interpoláciou, využívaním už vyššie spomenutých kĺzavých priemerov, geometrickým priemerom či lineárnou regresiou. Z celkového počtu 29 indikátorov pre 38 krajín pre jednotlivé roky chýba 94 dátových bodov, čo je približne 8 percent celkovej vzorky. Aby bolo možné indikátory agregovať hoci ich hodnoty a škály sú rozdielne, údaje boli normalizované a štandardizované pomocou metódy z-score, min-max transformácie, kategorizačného škálovania či vzdialenosťou od referenčnej hodnoty.

Ako obstálo Slovensko?

Slovenský podnikateľský ekosystém sa spomedzi 38 krajín OECD umiestnil na 34 mieste (ak spočítame priemer výsledkov za jednotlivé segmenty a krajiny zoradíme podľa tohto skóre). Najslabšie výsledky má Slovensko v oblasti líderstva (počet podnikateľov, ktorý opakovane začali nové podnikanie (serial enterpreneur) v medzinárodnej databáze Crunchbase, ktorá sleduje vývoj startupov) a ponuky služieb pre podnikateľov (počet podnikateľských inkubátorov na milión obyvateľov, počet mentorov v databáze Crunchbase a podiel IT profesionálov, vedcov, technických pracovníkov a ďalších expertov na celkovom počte zamestnaných. V týchto segmentoch podnikateľského ekosystému je Slovensko na celkovom 36. mieste. Naopak najlepšie výsledky (celkové 22. miesto v rámci OECD) má Slovensko v kategórii financovanie a dostupnosť talentov.

The post OECD indikátor zdravia podnikateľského ekosystému appeared first on CONSULTECH.

Podnik je živý organizmus, ktorý sa dokáže adaptovať na zmeny v ekonomike, nové preferencie zákazníkov či nečakané problémy a výzvy. Detekcia výzvy, jej správne vyhodnotenie a nastavenie opatrení je prvým krokom k tomu, aby sa podnik prispôsobil novým okolnostiam. Vďaka tomu môže nie len prežiť, ale aj získať konkurenčnú výhodu.

Všetko závisí od dát, ich dostupnosti, kvality, rýchlosti vyhodnotenia. Tieto faktory sú pre podnikateľa rovnako dôležité ako radar ďalšie prístroje pre pilota lietadla. Len vďaka nemu sa dokáže orientovať aj v búrke, keď z okna nevidieť ani na krok, udržať správnu výšku či hladko pristáť a doručiť naložený tovar a pasažierov. Pilot bez kvalitných informácii môže meškať, zablúdiť či dokonca spôsobiť nehodu.

To, že správne a včasné informácie sú pre podnikateľa zásadné dokázala štúdia Massachusets Institute of Technology (MIT) v spolupráci venture capital a private equity spoločnosťou Insight Partners. Táto skúmala vzorku 260 firiem, ktorú rozdelila podľa toho, nakoľko využívajú prvky Real-Time Business (RTB).

Čo je Real-Time Business?

Nejde o jeden konkrétny systém, ale súbor zručností a inovácií, ktoré firmy aplikujú. Rozdeliť ich možno do štyroch kategórií, ktoré sa navzájom prepájajú a vytvárajú jeden synergický efekt, ktorý je možné premeniť na konkurenčnú výhodu.

• Real-time Data for Decision-Making (dáta v reálnom čase potrebné pre rozhodovanie sa). Základom je ľahký prístup k dôveryhodným dátam v reálnom čase, ktoré vchádzajú do systému automatického rozhodovania a rozhodovania sa zamestnancov či manažmentu. Dôležité je sledovanie KPI podniku, ktorých vývoj sa pretavuje rozhodovaní kompetentných osôb. Tieto dáta sú zároveň vstupom do ďalších troch komponentov RTB.

• Integrated Customer Experience (spokojnosť zákazníka a jeho prepojenie s firmou). RTB podporuje zákazníkov, ktorí si sami môžu definovať, aký produkt potrebujú. Ten si následne môžu jednoducho zakúpiť. Zákazník má slobodu, cíti sa byť zapojený do tvorby produktu, znižuje náklady pre firmu a získava spätnú väzbu.

• Business Agility (schopnosť pružne reagovať na hrozbu či výzvu). Dáta v reálnom čase umožňujú zamestnancom zjednodušiť, racionalizovať či zlepšovať ponúkané produkty. Firma môže reagovať na zmenu prostredia bez toho, aby proces musel prechádzať viacnásobným schvaľovaním na rôznych úrovniach. Kľúčové sú včasné dáta, zjednodušený proces rozhodovania a jasná zodpovednosť.

• High-Quality Employee Experience (spokojnosť zamestnancov). Automatické rozhodovanie a včasné dáta pretvárajú rolu zamestnancov. Trávia menej času opakovaním triviálnych krokov spojených s byrokraciou, viac času venujú zlepšovaniam a inovácii. Dáta v reálnom čase umožňujú zamestnancom lepšie pochopiť čo sa vo firme deje a ako prispievajú k výkonu firmy.

Prvky RTB v podnikoch prinášajú reálne výsledky.

Až 97 percent spoločností, ktoré patrili k hornej štvrtine firiem najviac užívajúcich RTB malo vyššie marže a 62 percent zaznamenalo vyšší rast tržieb v porovnaní so spodnou štvrtinou, ktorá RTB využívala najmenej. Medzi ďalšie zistenia štúdie patrí fakt, že 25 percent firiem najviac využívajúcich prvky RTB malo o 22 percent lepšiu operačnú efektívnosť, boli o 20 percent úspešnejšie pri zavádzaní inovácii a o 17 percent lepšie pri riadení rizika.

Slovenskí podnikatelia sa môžu ľahko inšpirovať. Získanie včasných a kvalitných dát o vlastnom podnikaní, sledovanie plnenia KPI v reálnom čase, ktoré umožňuje rýchlu reakciu na zmenu prostredia. Podnikateľ tak môže udať trend vo vlastnom odvetví a predbehnúť konkurenciu. Zatiaľ čo niektorí budú blúdiť a snažiť sa prísť na príčinu svojich problémov, on môže robiť biznis.

The post Informácie v reálnom čase prinášajú konkurenčnú výhodu appeared first on CONSULTECH.

Sú len tri spôsoby ako môže podnik získať peniaze na financovanie svojich rozvojových potrieb. Prvým je vklad podnikateľa, bez ktorého by sa podnik na začiatku ani nemohol rozbehnúť. Aj neskôr sa môže podnikateľ rozhodnúť urobiť ďalší vklad. Ak sa však sa podniku darí, častejší je prechod na druhý, organický spôsob, teda financovanie podnikateľkou činnosťou. Je možné použiť aktuálne zisky, alebo použiť rezervy či nerozdelený zisk z minulých rokov.

Ak však podnik potrebuje na investovanie väčšiu sumu peňazí na ktorú zisk z prevádzkovej činnosti nestačí a podnikateľ už nechce vkladať ďalšie prostriedky, do hry môže vstúpiť niekto tretí. Či už banka, alebo investor. Nech to bude ktokoľvek, bude sa zaujímať o finančné zdravie podniku. Vkladať peniaze do podniku so slabou bilanciou a nestabilnými finančnými tokmi zvyšuje riziko, že by o svoje peniaze mohli prísť.

Hodnotenie finančného zdravia podniku pozostáva zo skúmania finančných výkazov za posledné roky a porovnávania výsledkov podniku s konkurenciou v rámci odvetvia. Prvotná informácia o tom, ako si podnik stojí je dôležitá, ale je v skutočnosti je to len začiatok celého procesu.

Ak pôjde o úverový vzťah, banka bude hodnotiť kvalitu aktív, ktoré by mohli slúžiť ako zábezpeka. Ak prebiehajú rozhovory o vstupe investora, ten sa bude zaujímať o to, aký podiel na podnikaní za svoj vklad získa. Či už banka, alebo investor, zaujímať ich bude dôveryhodnosť podniku.

Len dobré čísla nestačia

V prvom rade ide o kvalitu manažmentu. Ide o šikovných a skúsených ľudí, ktorí si v minulosti stanovovali realistické ciele, ktoré následne napĺňali, alebo majú za sebou štart viacerých ambicióznych projektov, ktoré následne neboli dotiahnuté so úspešného konca? Požíva manažment dôveru v rámci komunity, majú dobré renomé a ochotne s nimi spolupracujú aj externí odborníci? Ak áno, je to určite bod k dobru.

V druhom rade ide o tzv. kreditné skóre, ktoré je možné ešte rozdeliť na osobnú a podnikateľskú časť. Osobná spočíva v tom, či si samotný podnikateľ plní záväzky, čí nemá za sebou históriu neúspešných žiadostí o úvery a či nevidieť indície splývania osobných a firemných financií (inak povedané, či podnikateľ nevyužíva firemné peniaze na financovanie súkromných potrieb).

Podnikateľské kreditné skóre skúma plnenie firemných záväzkov voči dodávateľom a odberateľom, zamestnancom a štátu. Ak si podnik nedokáže plniť svoje záväzky včas, alebo si udržiava vysokú finančnú výkonnosť aj vďaka tomu, že platí neskôr, dôvera bánk či investorov môže byť ohrozená.

Kam sa investor pozerá

Ak sa potenciálny investor či banka dostali až sem, všetko je na dobrej ceste, ale podnikateľ to ešte nemá vyhrané. Kľúčový je vývoj v rámci odvetvia. Rastú tržby v odvetví, existuje priestor na ďalší rast, sú ceny stabilné? Druhá dôležitá otázka znie, ak podnikateľ plánuje investíciu, vkladá do nej aj svoje peniaze (prípadne peniaze podniku), alebo sa spolieha výhradne na externé financovanie? Ak samotný podnikateľ odmieta do nového projektu prispieť svojim vkladom, budí to skôr známky nedôvery.

Podnikateľ, ktorý pozná tieto súvislosti, môže na finančnom zdraví svojho podniku a jeho dobrej povesti pracovať priebežne. Začať s tým až vtedy, keď podnik súrne potrebuje prostriedky, je už neskoro. Investori aj banky robia to isté, skúmajú podnikateľské prostredie a majú vytipované podniky, do ktorých by boli ochotní vložiť peniaze, ak by bol z druhej strany záujem. Podnikateľ, ktorý vlastnou šikovnosťou takto ostáva na radare bánk aj investorov si môže v prípade potreby dopriať luxus a v pokoji zvážiť viaceré podmienky financovania či vstup partnerov do svojho podniku. Ak je podnik kvalitný, má vybudovanú konkurenčnú výhodu a napreduje, môže podnikateľ dostať ponuky aj bez toho, aby sa musel na niekoho obrátiť.

The post Investor aj banka majú svoj radar. Je dobré na ňom zostať appeared first on CONSULTECH.

Ak si podnikateľ určil cestu a vydal sa po nej, pre ďalšie rozhodovanie bude potrebné pravidelne vyhodnocovať ukazovatele merajúce stav firmy a na základe nich konať. Nie všetky indikátory zdravia firmy sú k dispozícii okamžite, ale kto chce byť úspešný, mal by si urobiť čo najlepší prehľad. Presne tak ako šofér, ktorý sa neuspokojí s informáciou že má asi dosť paliva na cestu, zaradený nejaký prevodový stupeň. Veď motor sa už dlho neprehrial a volant je natočený tam, kde bol natočený aj včera.

Hovorí sa, že čo nie je možné merať, nie je možné zlepšiť. To je iste dôležité, ale ešte dôležitejšie je, že včasné a kvalitné dáta môžu pomôcť odvrátiť hroziaci problém. Dobre nastavené KPI (Key Performance Indicator) zvládne obe tieto úlohy.

Aké KPI poznáme?

Ktoré indikátory si zvoliť, to záleží na zameraní podniku ale aj na tom, čo považuje podnikateľ za svoje priority. Ak chce odhaliť budúce trendy ziskovosti, bude sledovať predstihové indikátory. Nie len tie z ekonomiky, ale aj tie, ktoré sú kľúčové pre jeho biznis. Napríklad ak začínajú stúpať veľkoobchodné ceny vstupov, môže sa to prejaviť vo vyšších nákladoch na nákup zásob a možnú nižšiu ziskovosť v budúcnosti (ak nebude schopný tento nárast pretaviť do svojich koncových cien). Nemusí pasívne čakať, môže jednať s klientmi a dohodnúť sa na ďalšom postupe, ktorý zabráni ich nespokojnosti a konci spolupráce. Ak to stihne skôr ako konkurencia, potenciálny problém premení na svoju výhodu.

Oneskorené indikátory ako sú napríklad čistý zisk, nemožno považovať za menejcenné len preto, že sú k dispozícii až po ukončení účtovného obdobia (kvartál či rok). Sú kľúčové pre porovnanie si očakávaní so skutočnosťou. Ak čistý zisk zaostáva za očakávaniami, je potrebné zistiť, aká je príčina nepriaznivého vývoja. Môže ísť o jednorázový faktor, alebo nový trend, ktorému je potrebné venovať pozornosť.

Univerzálne a špecializované

KPI možno ďalej deliť na tie, ktoré je možné sledovať pri všetkých firmách a na špecifické, ktoré majú zmysel len pri niektorých. Finančné KPI ako sú hrubá zisková marža, bežná likvidita či zadlženosť sú relevantné v každej firme. Každé KPI je možné interpretovať v kontexte s inými ukazovateľmi, aby podnikateľ získal čo najplastickejší obraz o stave firmy. Napríklad ak doba obratu pohľadávok stúpa rýchlejšie ako doba obratu záväzkov, môže to čoskoro zhoršiť likviditu, pretože podnik inkasuje peniaze pomalšie, ako ich vypláca.

Medzi špecifické indikátory patria výrobné KPI, ktoré sú relevantné pre priemyselné podniky. Môže ísť o využitie kapacít, produkčné náklady, plnenie výrobného plánu či priepustnosť výroby. Ďalej existujú KPI napojené na zásoby ako je napríklad doba obratu zásob. Tiež k nim zaraďujeme počet prípadov, keď na sklade nebol dostatok zásob, či doba doplnenia zásob. Ďalšie KPI sú zamerané na zákazníkov. Môžu sledovať pridanú hodnotu zákazníkov počas doby trvania kontraktu, náklady na získanie klienta či percento kontraktov, ktoré počas určitého obdobia zanikli.

Ako správne vybrať KPI podniku?

Pri KPI je kľúčové, aby bolo pre podnik relevantné. Nedáva zmysel sledovať zásoby, ak je podnik zameraný na poradenstvo a konzultačné služby. Predtým, ako si podnikateľ nastaví KPI, mal by poznať stav spoločnosti a identifikovať silné a slabé stránky podniku. Ak podnik zistí, že je neefektívny v oblasti manažmentu zásob, dlho mu trvá kým doplní sklad a preto musí viazať veľa kapitálu v zásobách, môže prijať opatrenia. Vďaka KPI následne vidí, či sa situácia zlepšila. Zlepšenie v jednej oblasti môže priniesť zlepšenia v ďalej oblasti. Menšie náklady na obstarávanie zásob zvyšujú ziskovosť aj likviditu, zlepšená flexibilita môže priniesť konkurenčnú výhodu a nových klientov. Ak by podnikateľ nemal poriadne dáta, tápal by podobne ako šofér bez prístrojovej dosky. Informácie, ktoré sú v prehľadnej podobe a po ruke však môžu znamenať konkurenčnú výhodu.  

The post KPI podniku ako kontrolky na prístrojovej doske appeared first on CONSULTECH.

Investor Warren Buffett sa počas dekád svojej kariéry venoval nie len správe peňazí, ale aj manažmentu či priamo riadeniu viacerých spoločnosti. Jeden z jeho slávnych citátov znie, že vybudovanie solídnej reputácie trvá 20 rokov, jej zruinovanie 5 minút.

Pokaziť si meno je fatálna rana pre podnikateľa, z ktorej sa už nemusí spamätať. Nehovoríme pritom o podvodníkoch, alebo o bežnom podnikateľskom riziku keď sa stane, že jeden z mnohých projektov nevyjde podľa očakávaní, ale firma pokračuje ďalej.

Väčším rizikom je situácia, keď firma nie je schopná splniť svoje záväzky voči zamestnancom, voči svojim odberateľom, dodávateľom alebo veriteľom. Ak sa toto udeje, je veľmi pravdepodobné, že podnikateľ už v budúcnosti nezíska dôveru, bez ktorej sa však podnikať nedá.

Dôvodom prečo sa tak stane je často podcenenie finančného zdravia podniku. Podnik je právnická osoba, nie je obmedzená životom podnikateľa a pri správnom riadení môže pretrvať desiatky či dokonca stovky rokov, ak manažment neurobí fatálnu chybu.

Firma môže fungovať storočia

Odhliadnuc od niektorých malých firiem v Japonsku či Západnej Európe, ktoré fungujú viac ako 1 000 rokov je možné sa inšpirovať aj u známych gigantov, ktoré sa obchodujú na americkej burze a platia dividendy nepretržite od 19. storočia. Ich zakladatelia tu už dávno nie sú, ale spoločnosti ktoré založili stále fungujú, prestáli všetky hospodárske krízy a je pravdepodobné, že počas ďalších dekády tu budú naďalej.

Prečo je to tak? Iste je za tým mnoho faktorov, okrem tvrdej práce a odhodlania museli za tie roky presvedčiť zákazníkov, že sú tí najlepší. Bez jednej veci by to však nešlo. Ak by tieto firmy neboli finančne zdravé a stabilné. Úspešný podnik nie je len ten, ktorý dokáže rýchlo rásť a v danom roku zarobiť peniaze. Firma musí prestáť aj ťažké časy, keď je ekonomika slabá a tržby klesajú. Musí mať dostatok hotovosti, rozumnú štruktúru majetku a jeho krytia a dôveru zamestnancov, partnerov, investorov a bánk. A tú získa len vtedy, ak vždy splní svoje záväzky.

Podnikateľ si okrem finančného zdravia svojho podniku musí postrážiť aj finančné zdravie firmy s ktorou spolupracuje. Zlyhanie významného odberateľa alebo dodávateľa môže firme spôsobiť značné škody, ktoré môžu ohroziť plnenie jej záväzkov (nesplnenie kontraktu, prípadne druhotnú platobnú neschopnosť).

V športovej terminológii sa zvykne hovoriť, že do útoku sa vyráža zo zabezpečenej obrany. V podnikaní platí to isté. Do útoku za ziskmi a ďalším rastom nie je možné vyraziť bez toho, aby bola zabezpečená finančná stabilita. Inak môže útok vyústiť do gólu, ale vo vlastnej sieti. A nie vždy sa podarí do konca zápasu výsledok zvrátiť. Je lepšie gólu zabrániť, ako neskôr vynakladať enormnú snahu do zvrátenia nepriaznivého vývoja.

The post Finančné zdravie firmy je prvým krokom k zajtrajším zárobkom appeared first on CONSULTECH.

Hľadanie jedného ideálneho indikátora finančného zdravia spoločnosti je stratou času, neexistuje. Ak chce podnikateľ prosperovať, musí udržiavať rovnováhu vo viacerých oblastiach. Nemôže uprednostniť výkon pred stabilitou firmy a nemôže ani hrať na istotu, pretože bude neefektívny.

Cash flow a likvidita

Účtovný zisk spoločnosti môže vyzerať dobre na papieri, ale pokiaľ podnik negeneruje stabilný cash flow, nemá dostatok prostriedkov na úhradu bežných výdavkov a hrozí mu bankrot. Hotovosť je krv podnikania, nízky tlak spôsobuje vždy problémy. Ak čistý zisk stúpa a cash flow stagnuje, alebo dokonca klesá, je potrebné zistiť, čo ohrozuje zdravie firmy.

Cash flow z podnikateľskej činnosti = čistý zisk po zdanení + odpisy + opravné položky k zásobám + výnosové úroky – nákladové úroky

Kľúčová otázka znie, koľko má mať firma peňazí? Jej účelom predsa nie je hromadiť hotovosť, ale zarábať peniaze a držať adekvátne rezervy. Odpoveď poskytnú ukazovatele merajúce likviditu.

Current ratio = krátkodobé aktíva / krátkodobé pasíva

Dávať do pomeru krátkodobé aktíva (hotovosť, pohľadávky splatné do roka a zásoby) ku krátkodobým pasívam (záväzky splatné do roka) má zmysel v tom, že podnikateľ vie, koľko eur likvidného majetku kryje jedno euro záväzkov, ktoré budú splatné do roka. Ideálne by tieto položky mali byť v pomere 2:1.

Kto chce byť prísnejší, môže z krytia krátkodobých záväzkov vyňať zásoby, ktorých speňaženie trvá najdlhšie a sú preto najmenej likvidným krátkodobým majetkom.

Quick ratio = (hotovosť + pohľadávky) / krátkodobé pasíva

Keďže ide o likvidnejší majetok, v tomto prípade stačí krytie v pomere 1,5:1, teda na jedno euro záväzkov splatných do roka na 1,5 eura v podobe hotovosti a pohľadávok.

Efektívnosť

Ak má spoločnosť dostatočnú likviditu, môže sa sústrediť na biznis. Kľúčové je maximalizovať výnos z investovaných prostriedkov a premeniť čo najväčšie percento tržieb na zisk, ktorý má podnik k dispozícii. To ako rýchlo rastú tržby, záleží aj od ekonomického cyklu, ktorý podnikateľ nemá ako ovplyvniť. Ale koľko mu zostane z každého eura tržieb, to je výlučne v jeho kompetencii. Zatiaľ čo ľudia cvičia aby si budovali svaly a zlepšili svoju kondíciu, podnikateľ pracuje na tom, aby zlepšil zdravie firmy. Jedného dňa mu to môže pomôcť prežiť ťažké časy, ktoré položia konkurenciu.

Prevádzková marža = výsledok hospodárenia z hospodárskej činnosti / tržby

Na efektívnosť je možné sa pozerať z pohľadu maximalizácie marže (ponechať si čo najviac centov z každého eura tržieb), alebo minimalizácie nákladov, ktoré priamo nesúvisia s výrobou či predajom (platiť čo najmenej na každé euro tržieb).

Ostatné náklady voči tržbám = Náklady na predaj, administratívu a ostatné / tržby

Solventnosť

Spoločnosť môže zlyhať aj s dobrou likviditu a dobre nastavenú efektívnosťou. Stačí, ak nie je udržateľne financovaná. Ľudia si strážia svoju líniu, firmy by si mali dávať pozor na svoje financovanie. Priveľa dlhu pôsobí na podnikanie rovnako ako nadváha u ľudí. Pár kg navyše až tak nevadí, ale za určitou hranicou to čoraz viac komplikuje vykonávanie strategických a neskôr už aj bežných činností.

Podnikateľ musí mať správne nastavený pomer vlastných a cudzích zdrojov. Platí, že dlh je dobrý sluha, ale zlý pán. Cudzie zdroje sú spravidla lacnejšie ako vlastné, ale zatiaľ čo banka striktne požaduje splátky a platby úrokov, výplata dividendy akcionárom sa počas horších období môže pozastaviť a podnik môže fungovať ďalej. Podniky s vyšším dlhom sú za dobrých čias spravidla efektívnejšie, ale v zlých časoch ich to môže ohroziť, pretože stačí nečakaný výpadok tržieb a nemusia dokázať splácať či refinancovať svoj dlh.

Finančná páka = majetok / vlastné imanie

Neexistuje predom daný správny pomer majetku k vlastnému imaniu, môže sa líšiť od odvetvia k odvetviu. Je dobrým znakom, ak si podnik dokáže držať tento ukazovateľ stabilný, udržiavať dostatočnú likviditu a zvyšovať svoju efektívnosť. V takom prípade je možné povedať, že podnik napreduje bez toho, aby sa musel viac zadlžovať. Naopak, ak ziskovosť stúpa ruka v ruke s finančnou pákou, tento vývoj nemusí byť udržateľný a skôr či neskôr môže ohroziť samotné fungovanie spoločnosti.

The post Zdravie firmy: ako ho merať appeared first on CONSULTECH.

Myšlienka a jej rozvíjanie (Seed)

Každý biznis začína myšlienkou. Kým sa podnik rozbehne, jeho zakladateľ musí túto myšlienku pretaviť do biznis plánu a starať sa, aby sa rozvinula. V tejto fáze môže podnikateľ zvážiť, akým spôsobom vloží peniaze do mladého biznisu: či svoje peniaze, alebo nájde investorov. Tí môžu vložiť tzv. rizikový kapitál (seed, venture, start-up), ktorí za vyššie podstúpené riziko môžu participovať na potenciálnom silnom raste podniku.

Kľúčová otázka znie, či myšlienka, ktorá stojí za novým podnikom, prinesie krátkodobý výnos z investície (ROI) a dlhodobý zisk. Kým niekto vloží peniaze do novovznikajúceho podniku, mal by zistiť, či sa oplatí rozvinúť myšlienku do reálneho biznisu. Preto dáva zmysel urobiť štúdiu uskutočniteľnosti. Štyri z desiatich nových podnikov zlyhajú, pretože neexistuje dopyt po ich produktoch či službách. Je potrebné identifikovať segment trhu, ktorý bude potrebovať to, čo nový podnik ponúka.

Prioritami podnikateľa v tejto fáze je vytvorenie biznis plánu, získanie rád a názorov od profesionálov, skúmať trh a zvážiť jeho rolu v ňom a tiež pokúsiť sa získať investora.

Štart (Startup)

Každý štart podniku vyžaduje financovanie. Či už ho poskytne podnikateľ z vlastného vrecka, alebo od investorov, bude potrebovať značnú dávku flexibility, schopnosti prispôsobiť sa a tiež odhodlanie. V tejto fáze sa už neuvažuje a neanalyzuje v teoretickej rovine, ale prebieha pretavenie myšlienky do praxe. Testovanie, zlyhávanie, vylepšovanie a ďalšie testovanie. Prví klienti dávajú spätnú väzbu, podnikateľ sa učí, ako dosiahnuť zisk. Vytvára stratégiu, koncipuje procesy.

V tejto fáze je bežné zmätenie, pocit zlyhania a nutkanie všetko to ukončiť. Nie každý v sebe nájde silu prekonať to. Kto vydrží a ťažkosti bude chápať ako príležitosť zlepšiť sa, zistí, že veci sa postupne začnú zlepšovať. Cieľom je aby bol biznis, nech je akokoľvek malý, udržateľný a čo je kľúčové – ziskový. Len jeden podnik z ôsmich dokáže v priebehu roka prejsť z fázy startupu do rastovej fázy.

Prioritami podnikateľa v tejto fáze je premeniť biznis model na zisk, získať nových zákazníkov a udržať si tím (či už sú to partneri, alebo zamestnanci). Kým je podnik malý a flexibilný, treba zaviesť štruktúru. Na začiatku robí každý trochu všetkého, je to prirodzené. Postupne sa však musí zaviesť štruktúra, delenie úloh a jasná zodpovednosť, aby spoločnosť mohla rásť a prekonať túto fázu.

Počas tejto fázy podnikateľ trávi veľa času na stretnutiach s klientmi a vzniká veľká príležitosť rýchlo reagovať na požiadavky klientov a hľadať nové spôsoby predaja. Spätná väzba od klientov určí priority do budúcna, na čo sa má podnik zamerať.

Zároveň je kľúčové vytvoriť biznis model, ktorý poskytuje konštantný cash flow, ktorý vytvorí možnosť rastu, schopnosti udržať si kvalitných ľudí a získavať ďalších. Podnikateľ musí riadiť rezervy hotovosti a správne odhadnúť objemy budúceho predaja, tvoriť zákaznícku bázu, zvyšovať podiel na trhu a svoju rozpoznateľnosť na ňom.

Rast

V tejto fáze má podnik svoje miesto na trhu, biznis stratégia je z väčšej časti stabilizovaná. Jeho zákazníci dokážu šíriť referencie a vysvetľovať výhody produktov iným potenciálnym zákazníkom, pretože im rozumejú a sú klientmi už viac ako 7 rokov. Spoločnosť je stabilizovaná z personálneho hľadiska a dosahuje silný cash flow a zisk. Životný cyklus firmy vo svojej vzostupnej fáze prebieha naplno.

Z hľadiska štruktúry by malo dôjsť k postupnej premene. Zakladateľ spoločnosti by mal prejsť do pozície lídra a tím skúsených a kompetentných ľudí by mal prevziať veľkú časť zodpovednosti za bežnú prevádzku. Spoločnosť sa snaží dosiahnuť svoj potenciál, maximalizovať zisk a základňu klientov. Práve toto má na starosti líder. Investuje čas do projektov, ktoré umožnia ďalší rast spoločnosti, predvída problémy a bariéry, ktoré by ju mohli ohroziť. Dozerá na dodržiavanie pravidiel ale aj kohéziu v rámci kolektívu, definuje ciele.

Toto sa podarí len jednej z troch rastúcich spoločností. Je totiž potrebné získavať nových klientov, pritiahnuť šikovných ľudí (nájsť nové talenty, alebo pritiahnuť tých najlepších od konkurencie) a byť lepší ako konkurencia.

V neposlednej rade si dorast z rastúcej do „dospelej“ spoločnosti vyžaduje investície. Získanie kapitálu si vyžaduje strategické rozhodovanie. Ak si manažment pripustí do spoločnosti nových partnerov, zriekne sa podielu na podniku, ale získa posilu v podobe nového pohľadu, názorov a rád. Ak sa vyberie cestou dlhu, udrží si podiel, ale musí nájsť dostatočné ručenie za úvery.

Zrelosť

Životný cyklus firmy vrcholí, podnikateľ žne ovocie svojej dlhoročnej práce. Podnik beží na úrovni svojho potenciálu, riadi ju profesionálny manažment, stabilné zisky rastúce tempom okolo 5 percent a jej budúcnosť sa dá do určitej miery predvídať.

Biznis je konzistentný a dá sa naň spoľahnúť, zamestnanci sú skúsení s praxou v spoločnosti zhruba 8 rokov, firma si vie brániť svoju pozíciu na trhu a rozširovať svoju pôsobnosť vertikálnou integráciou vďaka ľahkej rozpoznateľnosti svojej značky. Vytvára dcérske spoločnosti a bočné projekty. Má silnú likviditu a dostatok hotovosti a nezriedka dostáva ponuky na odkúpenie od konkurencie.

Toto sú práve momenty, keď sa musí podnikateľ rozhodnúť čo bude ďalej. Každá druhá spoločnosť v tejto fáze zvažuje svoje strategické možnosti. Urobiť veľkú investíciu a veľký krok k ďalšiemu rastu, alebo odpredať firmu a začať s novým biznisom. Každá z možností má svoje benefity aj riziká. Expanzia musí byť dobre premyslená, na trhu musí existovať priestor a možnosti. Nemusí ísť hladko a ako správny líder si podnikateľ musí vyhodnotiť, či ešte má na to, aby navigoval firmu cez ďalšie výzvy. Ak sa rozhodne pre odchod z firmy, toto rozhodnutie treba správne a včas komunikovať, aby firmu nepoškodilo. Odpredaj môže byť úplný, ale aj čiastočný. Podnikateľ môže zostať jednou nohou vo firme a popri tom robiť niečo čo ho napĺňa.

Životný cyklus firmy možno zopakovať

Po období zrelosti, ak sa nevykoná zásadné rozhodnutie, začne nevyhnutný pokles príjmov, ziskov a reputácie. Životný cyklus firmy začína svoju zostupnú fázu. Je to dôsledkom toho, že investície do ľudí a technológie ustali a nie je možné neustále žiť z minulosti. Konkurencia, ktorá nezaspala na vavrínoch nevyhnutne začne opäť zaberať väčší podiel na trhu.

Negatívnemu scenáru sa dá zabrániť ak manažment nebude chodiť okolo horúcej kaše a po dobrom zvážení rozhodne, či firmu odpredá, alebo nájde nový vietor do plachiet. Jedna aj druhá možnosť sa nezaobíde bez rád expertov ako sú účtovníci, právnici, investiční bankári či experti na dané odvetvie, ktorí dokážu vyhodnotiť kde sú nové možnosti rastu (segment trhu, ktorý má ešte priestor na rozvoj) a kde sú vo firme ešte kapacity a rezervy, ktoré je možné uplatniť.

Táto etapa môže byť časovo aj finančne náročná, ale ide o jediný spôsob, ako zabrániť zostupu spoločnosti do zabudnutia. To by znamenalo, že Pre podnikateľa to môže byť spôsob, ako si pripomenúť svoje začiatky, pri rozbiehaní spoločnosti. V tejto fáze však disponuje nezanedbateľne väčším množstvom skúseností, financií a možností.

The post Životný cyklus firmy, jeho fázy a kľúčové ukazovatele appeared first on CONSULTECH.